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甘肃农垦瘦身赋能 真正告别“四不像”

时间:2018-09-07作者:  甘肃农垦集团

       在今天的陇原大地上,甘肃农垦像一位巨人,矗立在绿色的田野间。她的身躯,横跨东西,纵贯南北,从陇东到河西,从高原到戈壁,沿着丝绸之路经济带的黄金通道,覆盖着甘肃810万亩土地,遍布甘肃10个市州、30个县区,所属40多家农场和企业,像一颗颗璀璨的明珠,镶嵌在状若如意的甘肃版图上。

  走过20世纪50年代艰苦奋斗的火红岁月,他铸剑为犁,为陇原大地带来勃勃生机;走过20世纪80年代的承包浪潮,他打破“大锅饭”兴办家庭农场,大农场套小农场一度极大地解放了生产力;走过新世纪的集团化改制,他走向企业化发展、资本化运作。为适应市场经济规律和新时代发展要求,他在不断创新求变、日臻完善,这个巨人,始终在改革的道路上奋力攀援。

  找准病灶 有形无实的企业化改革要不得

  回眸这个巨人的改革征程,从2002年到2004年,完成了由省农垦总公司向省农垦集团公司的改革;从2006年到2008年,完成了18家农场的公司制改革,初步建立起现代企业法人治理结构;从2010年起,深化农垦管理体制改革,完成农垦电大等6个事业单位的移交工作,农垦集团纳入省政府国资委监管。

  这标志着甘肃农垦管理体制完成政企、事企分离,总体实现企业化转型,告别了外界对农垦“四不像”的评价——政府不像政府、农村不像农村、军队不像军队、企业不像企业。

  历经几代人辛勤耕耘,如今这个巨人十分富有——810万亩土地,其中耕地112万亩;41家直属全资和控股企业,其中有控股亚盛集团、莫高股份两家上市公司;资产达到178亿元,人口近8万人,其中从业人员2.65万人;营业收入达到45亿元。

  然而,这个身披改革铠甲、追逐发展潮流的巨人,虽完成了企业化改革的一跨步,但步履却仍旧迟缓,活力也不复从前。

  甘肃农垦集团董事长谢天德在2017年上任后,找到了原因。“2010年以来,虽初步建立了现代企业制度之形,但管理体制、运行机制、发展方式,没有完全形成现代企业制度之实,行政色彩浓厚,体制机制创新不足,活力动力不强。”

  从1978年到2012年近40年时间,甘肃农垦的营业收入达到50亿元,从2012年到2017年,营业收入由50亿元下滑到45亿元,丰富的土地资源、人力资源等优势并没有转化成经济发展优势。“追根溯源,这些年还是在以行政化体制内核推动企业化公司化运作。”换名称不换体制的弊病,在业绩单上一览无余。

  有人坦言,称谓也反映了体制的核心问题。如果只将称呼改成“某总”,办起事来仍以“某处长”自诩,这样的企业化改革的确是“有形无实”。随着近两年深化改革,大家才逐渐从内心适应行政系统的帽子向公司化称谓的转变。

  建章立制 顶层设计为深化改革扫清障碍

  找准病灶之后,怎么办?据谢天德介绍,甘肃农垦是较早推进垦区集团化、农场企业化改革的垦区之一,目前集团化改革的重点是建立健全现代企业治理体系,完善体制机制,促进企业规范运行。

  2015年中共中央、国务院《关于进一步推进农垦改革发展的意见》(中发33号)印发后,甘肃省委、省政府及时出台了《实施意见》(甘发〔2016〕26号),提出农垦改革抓牢一条主线——“垦区集团化、农场企业化”。“在甘肃省委省政府的重视与指导下,本轮农垦改革的主攻方向确定为着眼去行政化,解决现代企业制度有形无实、集团管控不力、企业管理不规范等问题。”他尤其提到,要健全完善管理人员能上能下、员工能进能出、收入能高能低的“三能”机制。

  去行政化要敢于从总部开始、从自己开始。甘肃农垦首先出台了集团公司《总部机构及职能调整设置方案》,实施总部机构改革,提升集团管控能力。“在转变观念、统一思想的前提下,重新界定集团总部职能定位,我们要建设学习型、经营型、创新型、服务型、效能型总部。”改革的决心首先体现在总部的瘦身上。“通过创新考核方式推动集团总部与所属企业打造命运共同体,部门由原来的17个精简为13个,人员减少12%。”

  第一刀之后,接二连三的新规更是让甘肃农垦人再也无法平静。建章立制,补齐制度建设短板。对接中央和省委、省政府深化国企和农垦改革的系列文件精神,甘肃农垦制定修订了60多项管理制度和方案。为了规范企业内部分配行为,激发企业内生动力和活力,甘肃农垦进一步强化激励约束机制,先后修订完善了《所属企业经营业绩考核办法》和《企业负责人薪酬管理办法》。

  “做企业就像居家过日子一样,是要算账的啊!”谢天德曾在基层做厂长,他回忆起当年推行效益与待遇挂钩考核的办法,深以为然。“我记得当年厂子里有一个上年纪的工人,他把原料包装箱都收集起来接着用,舍不得扔。为什么?他说厂里施行效益与待遇挂钩,这一个纸箱子是六七块钱啊!过去不重视,现在与我的收入有关系呀!”没有预算机制就没有利润保障,如今,谢天德在打造法治国企、激发企业活力的工作中,再次用上了这一道理。2017年下半年开始,甘肃农垦着力建立健全全面预算管理体系,用工业化思维管理农业企业,根据所处行业特点和经营模式,紧紧抓住生产经营的关键环节,从业务前端入手,不断加强经济业务的预算控制和管理,强化预算的刚性约束和执行考核,提高了预算对企业生产经营战略引领与价值导向的作用。

  “我知道,自从这一年多深化改革开始推动,有人情绪不对了。”谢天德是2017年从甘肃省国资委调任至农垦集团,他推动的农垦改革与某些职工“新领导走马上任先涨工资”的期待不太吻合。“职工对固定发工资这个概念根深蒂固,但作为企业,员工收入与效益脱节是找不来活力动力的。”在新的薪酬管理办法中,不再有固定不变的“工资”,管理人员的收入需要与是否完成当年集团利润目标挂钩。以过去的处级干部为例,若年收入为16万,则需要拿出30%以上,即4万多元作为绩效,与集团年利润挂钩浮动。而对于企业经营管理人员更是要用经营业绩做绩效考核,上不封顶。

  通过健全完善制度体系,明晰了产权关系,理顺了管理体制,同时还强化风险管控,严肃考核问责。此外,规范董事会建设,完善法人治理结构,总部牵头修订完善了集团公司及所属41户企业章程和党委会、董事会、监事会及经理层议事规则,制定修订制度23项。

  整合资源资产 提升竞争力才能积蓄发展动能

  扫除制度障碍后,甘肃农垦致力于整合产业资源,做强龙头企业。下大力气推动产业发展,提升企业竞争力是此次改革的最终目标。

  甘肃农垦亚盛股份有限公司作为上市公司,通过不断吸收整合优势资源,成为西北农业第一股。条山农场将部分优质资产并入亚盛公司,这就有了今天的亚盛股份有限公司条山分公司。

  张庆春作为条山农场的场长,同时身兼亚盛条山分公司的党委副书记,他表示,农场与分公司关系已理顺,实现党政一肩挑。甘肃农垦集团出台《关于理顺亚盛股份分公司与存续农场管理体制和运行机制的方案》等文件,理顺了集团公司与上市公司及直属企业之间的产权关系、管理关系、党组织关系,建立了以管资本为主,运转协调的管理运营机制。

  “亚盛条山分公司有土地10万余亩,其中耕种经营土地面积有4万余亩,过去职工承包土地的租金是每亩150~200元,农场负担很重,职工分散经营效益也比较有限。”张庆春是“垦二代”,自参加工作就在条山农场,对条山农场情况极其熟悉,并见证了农场三十多年的发展历程。“如今,鼓励大田职工退出承包,转去果园做田间管理,土地由农场统一经营,极大地提高了效益。省力化果园更是探索项目化管理,由5人一组管理250亩,改革薪酬绩效制度,极大激发了职工工作积极性。”改革了一家一户分散经营的传统生产方式,按照集中统一经营、项目化团队管理的总体思路,条山分公司培育和发展了具有产业优势和地域优势的良种繁育、绿色果品、加工型马铃薯等支柱产业,培育了三个千万元利润产业。

  随着亚盛条山分公司的成立,组建了林果产业事业部、马铃薯产业事业部、良种公司、经营事业部、农业设施设备管理部、农机服务中心等专业化的组织,提升了公司的综合生产能力和经营水平,企业效益有了大幅度的提高。

  创新土地经营模式,推进土地资源资本化,集团先后将所属14家农牧场的443万亩土地及农业类资产,重组到亚盛股份公司,使垦区一半以上的国有土地资产实现了证券化。亚盛、莫高两个上市公司先后8次从资本市场融资50亿元,有力地支撑了农垦经济发展。

  甘肃农垦通过整合产业资源,合理配置各类经营要素,做强龙头企业,有力提升了亚盛股份、莫高股份、田园牧歌草业、绿鑫啤酒原料、普安制药股份等龙头企业产业发展水平,推动垦区集团化迈向了更高层次。

  以销定产 面向市场做大品牌

  “只要找来市场,不怕生产不出适销对路的产品。”谢天德认为,甘肃农垦在接下来的发展中若想脱颖而出,需要着重打造品牌,通过整合销售资源,加快营销体系建设。

  黄羊河农场的甜糯玉米以国家星火计划项目为支撑、以香甜口感获得消费者认可,远销海外。但是,在黄羊河的品牌认知之外,很少有消费者知道这是来自甘肃农垦的优质农产品。“过去,我们全是生产队长,没有企业家,原字号卖得太多,守着小摊子盯着眼前地,没有抬头放眼看看大市场。”谢天德认为,母品牌不强的背后反映的是整个集团缺乏品牌意识的思维陷阱。“一定要重视整合,重视品牌,里面全是效益。”改革后,甘肃农垦在集团公司设立了市场营销部,统筹全集团营销工作,同时强力推进统一经营,各农场大宗农产品基本实现统一经营,农资统一供应达90%以上。

  为树立甘肃农垦集团自有品牌,亚盛成立了“好食邦”食品公司,销售印有“好食邦”标识的辣椒、骏枣、蜂蜜、瓜子等终端食品,以及农垦系统的大宗农产品。据亚盛好食邦有限公司党委书记王克忠介绍,要围绕“优品优生活”的品牌核心,整合西北生态特色农业食品资源,把“亚盛好食邦”打造成全国知名的食品品牌,为消费者奉献安全优质的西北农产品。

  自有品牌带来的附加值提升是亚盛好食邦终端营销总监王文最为兴奋的话题。“在原料加工阶段,优质干辣椒收购价格为8750元/吨,经过食品加工,成为终端化产品后精选辣椒粉的价格为30000元/吨,终端供货价是15元/500g,抛去加工成本产品附加值增加了218%。而优质葵瓜子附加值增加136%。”辣椒产品的销售将带动金塔分公司、酒泉分公司的5万亩辣椒基地提升效益。食葵产业现有种植基地15万亩,分布在酒泉、张掖、玉门等地,成为西部食葵的重要生产基地,常年为恰恰瓜子供应原料,但曾经的合约危机给各农场带来非常大的压力。好食邦瓜子产品上市,不仅提高附加值还将成为各食葵基地可靠的销售渠道。

  面向市场,激发活力将成为通关密钥。谢天德说,“看一个企业是如何垮掉的,一定是奖罚不明。”而好食邦被谢天德视为甘肃农垦难得的市场之火,承载着燎原的希望。2018年4月起,亚盛好食邦营销中心打破原有体制,实行以业绩为导向的薪酬考核方式,全面提高了好食邦营销中心全体员工的积极性、主动性。“营销中心各部门负责人及员工签订年度绩效考核责任状,并将其细化至月度任务,每月考核追踪落实。销售人员的绩效考核指标中,‘月度最终回款’占比达60%,辅以市场开发、市场维护等指标的考核,避免造成只顾回款不顾市场和品牌的情况发生。”王文介绍说,业绩好与坏直接影响工资收入,对比之下员工之间也产生了竞争性。

  销售部业务员小陶在绩效改革之前工资为3500元,每月回款即业绩不与工资收入挂钩,干多干少一个样。而在绩效改革后他六月销售业绩做到107.63万元,提成23673元,第二季度回款奖金为3322元。综合其他表现,绩效考核小组考核后定为A级薪资,基本工资为2500元,综合各项收入扣除所得税月收入达到2.8万元。“业务人员多劳多得上不封顶,如今业绩竞比氛围非常浓厚。”王文说,“业务人员有业绩,公司有营收,这才是市场营销的活力所在。”

  不论是以大条田、大基地、大产业和水肥一体化“三大一化”为抓手,加快推进现代农业建设,推进农产品统一经营、农资统一供应,还是以“甘肃农垦”为主品牌,以莫高、好食邦、黄羊河、条山等为子品牌的品牌体系建设,抑或是在集团总部设立科技产业部,在亚盛上市公司成立农业研究院,在医药板块筹划成立药物研究院,加大科技创新力度,落实高质量发展要求,甘肃农垦不断在自我革新中迈出务实发展的脚步。

  “甘肃农垦既有多年来积累的问题和矛盾,但同时也有很多优质资产资源,看看我们农垦的广袤土地和新型小镇,让人难掩兴奋。所以,清理旧账、打扫屋子之后,在规范管理、处僵治困的同时,我们要开始融入市场、谋求发展,在创新体制机制中寻找新突破,在优化产业结构上实现新跨越,在探索新业态新产业上取得新成就。”据谢天德介绍,甘肃农垦的发展目标是到2022年建成百亿集团!

  惟改革者进,惟创新者强。在深化供给侧结构性改革,加快现代农业建设的征程中,甘肃农垦抓牢“垦区集团化、农场企业化”这条主线,不断革弊鼎新,砥砺前行。我们期待,务实改革能为这个巨人带来精健之躯,使其焕然一新,成为一流的现代农业企业集团。(来源:《农村工作通讯》2018年第17期;记者:李锦华;视频:汪立波 郭媛)

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